美孚液压油

美孚液压油

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美孚全国各区域总代理

早在100多年前，美孚公司就进入中国市场，开始采用的是传统的商品交易方式，从代理制转向独家代理制，不尽如人意，经过实践摸索，最终下决心转向深度分销方式，构建管理体系，把分销商和零售商组织起来，赢得了市场，赢得了竟争。

美孚公司是洛克菲勒旗下的销售子公司。

1882年，约翰·洛克菲勒创立标准石油公司，1883年，旗下的销售公司也就是后来的美孚，就进入中国市场。

进入之初主要依靠洋人开设的洋行，在中国推销照明用的煤油，成效甚微。

主要原因是洋行在中国缺乏广泛的市场交易关系，缺乏建立市场交易关系的能力，俗话讲就是“打不开市场”。

美孚公司很快明白，只有找对分销商，才有所谓的“销路”。

时年，美孚改换门庭，从外国的洋行转向中国的买办，找到了拥有独立商号及其分销网络体系的买办叶澄衷，指定他为唯一分销商，独家代理煤油产品的批零业务。

短短的两年时间，销售量增长了5倍多。

叶澄衷是浙江宁波人，懂得编织分销网络体系，实现规模化销售，这也许是美乎公司看中叶澄衷的原因。

不过，叶澄衷编织分销网络体系的方法，具有中国文化的特色，这就是依靠人脉或人情。

中国有句老话，不懂得做人就不懂得做事，搞不定人就搞不定事。

叶澄衷的口头禅是“用家乡人做事，与家乡人做生意”。

他的手段就是乐善好施，包括开设学堂，赞助食品和衣物，捐献药品乃至棺材。

在浙江和上海一带的同乡中形成口碑，认为“叶澄衷对浙江同乡关爱备至，凡有求者，无空手而返者，被浙江人奉若神明”，推举为宁波同乡会，即“上海四明公所”领袖。

这对美孚公司来说，并不是一件好事，叶澄衷的成功不等于自己的成功。

叶澄衷基于人情关系的分销网络体系，只听他本人的摆布，不受美乎公司的控制。

相反，叶澄衷利用美孚公司的资源，控制煤油市场交易达10年之久。

销售势力范围扩展到长江流域和华北地区，超过英国恰和洋行等国外在华贸易机构。

让美孚公司难以忍受的是，无法调节叶澄衷的行为，以保持长期利益和协同方向的一致性。

这不仅会弱化美孚产品在分销渠道和零售门店上的竞争力，而且，还会引发美孚产品流通量、交易量，以及价格的波动，扰乱市场价格体系。

1893年，也就是双方关系维持了10年之后，美孚公司被迫与叶澄衷分道扬镳。

取缔叶澄衷后，美孚建立了自己的分销管理中心，总部设在上海，另在香港设有办事处。

企图把分销商及其渠道网络组织起来，但最终由于受客观条件和资源的限制，包括经销队伍的建设、物流管理体系的建设、分销商的选择和市场交易关系的开拓、经销模式及其管理规范的制定，等等，不得不放弃构建分销网络体系的努力。

只好走回头路，从原来的独家代理制，改为多家代理制。

希望代理商之间相互制衡，提高美孚的相对谈判地位。

美孚选择的分销商主要是两家，广东中山的买办商人和德国“美最时”洋行。

最终的结果是，两家分销商各行其是，弱化了市场整体竞争能力，给美乎的直接竞争对手留下机会。

竟争对手乘机扩张，依靠短期增长的销量和销售收入，强化物流体系，争夺交易关系。

在10年时间内，迫使美孚的市场份额大幅下降，从75%下降到45.8%。

具言之，就是集中采购低成本的俄罗斯煤油，以散装方式运到中国，分别存储存在上海、厦门、汕头和香港口岸，贴近市场建立听装厂，按照实际销售进度进行灌装。

其中一项重要工作，就是说服苏伊士运河当局取消散装煤油禁令。

从而使实际售价比美孚便宜1/3。

相比之下，美孚的做法是把听装煤油外加木箱包装，装上油轮从美国运到中国销售，其成本可想而知。

另一家竞争对手是荷兰皇家石油公司，同样采取的是模式创新、大幅降低成本和售价。

他们在散装运输的基础上，实行“采油、炼油、运输和经销”一体化运作，并选择苏门答腊，贴近中国市场，进行成品油的提炼、加工和包装。

此外，在中国诸多城市设立办事处，以公司选派的雇员，加强对分销网络的组织和管理。

面对欧洲石油公司的竞争，美孚采用简单的销售策略，不断降低煤油产品价格，试图把竞争对手挤出市场，结果适得其反，进一步降低销售利润空间，动摇了美孚与分销商之间的稳定利益关系。

同时，招致欧洲公司联手反攻，组成第三方公司“亚细亚火油公司”。

该公司以低成本优势，大幅提高佣金，吸引更多中国买办商号加盟。

并放手让那些大大小小的买办商号，充分利用各自的人际关系网络，扩大销售机会，提高销售收入，获取高额佣金。

可谓“以乱治乱”，一举瓦解美乎的降价策略。

为了彻底扭转竞争局面，1903年，美孚投资2000万美元，着手建立分销管理体系，依靠组织与管理协调能力，维持大规模的分销网络体系。

美孚分销管理的要点是，在上海设立分销管理总部，总部由洋人担当，俗称“洋大班”。

全权负责中国区域市场的销售业务。

“洋大班”通过下属区行、分行、支行，即三个层级的办事机构，落实各项决策。

主要的管理方法是，通过各级办事机构负责人，督促基层销售职员执行到位。

在这个网络体系中，每个分销商都有许多行商(推销员)，就是深入各乡各镇的“推销员”，主要任务就是向乡镇乃至村头的零售门店推销煤油产品。

各级办事机构不直接从事销售活动，只是对分销商和行商进行监督和管理。

美孚有一套管理规范，明确与分销商及其行商之间的代理关系。

美孚公司反对叶澄衷这样的人情关系网，严令禁止分销商及其行商拉帮结伙、结成家族和同乡社会关系网，不准雇用亲人；并严令禁止跨区操作，杜绝“窜流货”行为，违反者一律取缔分销与推销的资格。

每个基层销售职员，负责一个指定的销售责任区域，主要负责对分销商的销售过程进行监控、协调和管理，防止分销商违反公司政策和管理规范。

各销售责任区域的分销商，必须定期向美孚基层职员报告销售情况和进度，以及下家经销商的销售情况。

美孚公司规定基层销售职员，必须定期约见行商，了解实际零售情况和消费者情况；并对他们提供支持，监督他们的活动。

同时，必须详细记录产品货物的流量、流向、和流速，记录货物流转过程以及经手人。

基层销售职员通过这些方式，确保销售责任区域的正常运行，确保产品进入中国及其责任区域之后，顺利地到达消费者手中。

同时，美孚公司利用中国高级职员购置土地，再签订内部租借合同获取土地实际使用权。

然后进行大规模投资，建立覆盖全国的储油和运油设施，包括输油栈道、油槽、油船。

同时在中国内河建立庞大的运输船队，拥有的内河驳船数量，比中国首屈一指的轮船招商局大几倍。

并对接陆上运输，深入到偏僻的山村。

另外，在各地建立听装厂，贴近销售区域进行分装。

在此基础上，美孚构建起一个规模庞大的全国物流配送和后勤供应体系。

这些有组织的努力，很快取得了成效。

1914年，美孚的销售收入达到1亿美元，坏账只有440美元(约合634两白银)。

1920年，美孚依靠分销管理体系，有效地控制了全国9个大区、约500家分销商、2500位行商。

有人估计，该分销网络体系价值4300万美元。

1928年，市场份额增加到88%，把竟争对手远远抛在了后面。