惠安聚龙小镇游玩攻略

惠安聚龙小镇游玩攻略

惠安聚龙小镇是一个融合了自然风光、温泉度假和文教旅游的综合性旅游景区。以下是一些建议的游玩攻略：

1. 探索自然：聚龙小镇的自然风光是其最大的特色之一。你可以沿着小镇内的步道漫步，欣赏美丽的湖泊、溪流和瀑布，也可以前往附近的温泉放松身心。

2. 文教体验：聚龙小镇内有多所寺庙和书院，如慧泉寺、龙山书院等，可以让你感受到当地的文化氛围。如果你对闽南建筑有兴趣，不妨参观当地的闽南建筑博物馆。

3. 户外活动：小镇内设有多个户外运动场地，如高尔夫球场、马术场、滑草场等，可以满足不同年龄段游客的需求。

4. 品味美食：闽南美食也是聚龙小镇的一大招牌，如沙茶面、炸鸡排、烧肉粽等，可以在品尝美食的同时，感受当地的风土人情。

5. 购物休闲：在聚龙小镇的商业区，你可以购买当地的特色手工艺品、茶叶、食品等，也可以在咖啡馆、茶馆等场所享受闲暇时光。

总之，惠安聚龙小镇是一个非常综合性的旅游景区，无论你是喜欢自然风光还是人文历史，都可以在这里找到自己的乐趣。

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第七章 服务精神的本土案例

本章与大家分享一些服务业的优秀案例。之所以将这些企业作为案例，并非是因为它们有多完美，而是它们的确在某个行业或某个服务要点上做出了不一样的东西。从服务业出现至今，从业的企业堪以亿万计，能进步或超前一点点，就是很了不起的事情了，因此这些企业值得我们学习和尊敬。

聚龙小镇：一个因优质服务而扬名全国的社区

在福建泉州有一个惠安县。几十年前，这个县城有一个对全国人民来说都不陌生的名词——惠安女（今天的年轻人估计都不知道她们是什么人了）。几十年后，这个县城又出现了一个扬名全国的小镇（社区）——聚龙小镇。

这个小镇与一般的“楼盘”或“社区”不同，业主与“开发商”“物业”之间形成了一种难得的和谐关系。业主之间见面必然微笑问好，互称“家人”；社区内随处可见顺风车搭乘点，业主免费为邻居当司机；社区里的生活超市——“信用良品店”里根本没有售货员，也没有监控系统，消费者买完东西后自己付账、找零，但银货从没有少过；很多业主自愿向素不相识的邻居捐出整车生活用品；小镇里有一个湖，湖内的清淤工程居然是业主自动自发完成的；从2007年创镇之日起，这里没有发生过一起刑事案件，也没有业主装防盗窗，别墅与别墅之间也没有围墙，哪怕是栅栏也没有……最有意思的是邻里宴，每逢重大节日，业主都会自发组织数百桌邻里宴，你家做几个菜，他家做几个菜，凑到一起来吃。

与一般的房地产项目相比，这是不可思议的。一般来说，业主和物业公司总是死对头。物业公司就是收费和不负责任的典型代表，它们有各种方法把你的不满和愤怒化于无形，对业主的诉求敷衍了事。物业公司最贴心的服务，就是在电梯里张贴警情通报，每隔三个月换一次，“最近周边小区发生多起入室盗窃案件，请大家关好门窗，提高警惕”之类。它们最严厉的管理，就是警告和恐吓从高空向下抛垃圾的住户。

物业公司要赚钱，业主是消费者，是弱势群体，维权的业主委员会就必不可少。但在聚龙小镇，没有业主委员会，因为物业公司的服务是超出业主想象的，其服务质量之高是其他地方不可比的。有业主说：“尽如人意是件多么难的事，街上送人东西，不要钱，有些人还抱三怨四、嫌多嫌少呢。但在这里，服务上、设施上有什么问题，有什么要求，只要是合情合理的，或者只要是公司能够做到的，人家不惜金钱，都会想法帮你去做，不会搪塞你、糊弄你。这里跟其他地方有很多不一样，公司不一样，人也不一样！”

聚龙小镇的休闲配套设施有将近10万平方米，有书院、美术馆、艺馨园、音乐广场、小镇书屋、社区文化活动中心等，都免费供业主享用。业主也自发成立登山、钓鱼、太极拳、自行车、乒乓球、摄影、书画、歌舞等各种运动休闲、文化艺术协会。小区中仅仅园艺方面的绿化和环境建设，就花了好几亿元。

这里的物业服务是一种24小时无间断的服务模式。物业公司的总经理亲自跑遍了所有业主的家，手机24小时开机，每位业主都有他的手机号码。只要有业主打电话，无论在什么时间，无论大事小事，他都会第一时间赶到。有位年轻业主称，他是“老年业主的儿子，是小朋友的干爹，是大家的好兄弟”。业主们给他起了个昵称叫“小镇110”。

新业主入住，“小镇110”都要亲自登门拜访，表示无论有什么需要都可以联系他。许多新业主一开始都不太适应。有位新业主觉得他是客套，直到有一天深夜突发阑尾炎，家人恰巧都不会开车，紧急关头才试着给“110”打电话求援，结果“110”15分钟内赶到，将业主送到了医院急救。

类似的案例还有很多。这种“110”精神也传递到了整个物业团队，所有物业服务人员都跟业主们建立了超出服务者与被服务者的关系。他们担心老人独自生活会感到孤独，也怕老人没人照顾，就会时常买菜送上门，有时还要忙里偷闲陪他们一起吃饭、散步、聊天。

为了做到这种极致服务，聚龙小镇的“开发商”和“物业公司”付出了巨大的代价。之所以要给“开发商”和“物业公司”打引号，是因为这家企业并不是一个传统的地产商。它们所有的高层管理人员全部都生活在小镇上，包括董事长、总经理，这些人也就同时具备了“服务者”和“被服务者”两种身份，这在全国所有的地产项目中都是独一无二的。也正是由于“顶层设计者”能够以身作则，聚龙小镇才能以“言传身教”的方式不断感化新加入的小镇居民，最终形成这样一种不同于一般社区的秩序。

从营业之日起，聚龙小镇的物业公司就没有赢利过，一直是贴钱在做，用配套的商用房收益贴补物业，这样才能保证物业经费的来源。从业主那收的物业费，根本不够成本。业主也都明白，这样的物业管理绝对不会从他们身上挣钱，所以也就没有成立业主委员会的必要。

聚龙公司的董事长，聚龙小镇的业主们称呼他为“老板”，既是惠安人，也是小镇的居民，还是一线的管理人员，经常义务给业主掌勺做饭，带着员工在路上捡烟头，亲自盯服务。有业主丢了钥匙进不了门，公司里管“文化”的经理在微信群里随口说了一句：“找物管要开锁师傅的电话。”“老板”看到了，立即在群里纠正她：“你也是物管。”

如今，聚龙小镇已经成为中国“特色小镇”的典型。不同于一夜之间做起来的这个小镇、那个小镇，聚龙小镇“创镇”是在十年前，那时候“特色小镇”的旋风还没有刮起来。他们用了十年的时间，一个细节一个细节地打磨出了一个“没有陌生人”的社区。

聚龙小镇的管理团队、物业团队的服务精神，也反过来影响了业主。很多“业主”的身份在聚龙小镇变得模糊起来。比如有一个叫“薇姐”的业主，是小镇里的“明星”，没有人不认识她。

薇姐是温州人，一开始是朋友介绍到聚龙小镇玩儿，并没有想在这里安家。她说自己第一次到聚龙小镇时就感到十分惊讶，觉得这里是想象不出来的好。住下来以后，更觉得好。她过去的老朋友、老姐妹同情她在异地生活孤独，跑来小镇看她。一到这里就知道担心是多余的，反倒羡慕起薇姐来。后来她们同样迷上了聚龙小镇，要在小镇买房，和薇姐生活在一起。

这么一来，薇姐的腰杆子硬了，她四处发帖子，电话、QQ、短信、微信，给温州和全国各地的朋友，让更多的人知道聚龙小镇。听到她宣传的朋友蜂拥而至，都要到聚龙小镇看看。

但这样也给她带来了麻烦，最多的时候，她家里来了26个人，一天要到车站接人三四次。来的人睡在沙发、地板上，家里到处都是“客房”。家里最多的东西就是毛毯、被子，数都数不过来。她为来客做饭做到腰疼腿酸手软。有些人来了还不想走，要多逗留几天。邻里们知道后，帮薇姐接待客人，腾出房子给薇姐用，还有人帮着薇姐做饭。

聚龙公司总经理郭振辉知道薇姐的情况后，问薇姐是不是需要公司的帮助。薇姐说她想借公司一两间房子用一用，她也是应付不过来了。郭振辉立即就答应了，十几天之后就带薇姐去看公司新装修的几间房。那是原本打算给小镇派出所用的办公房，配有大客厅、厨房、餐厅、标准客房。薇姐傻眼了，这要付多少租金啊？郭总说，先不谈这些，先解决目前的困难。

为了方便薇姐接送客人，聚龙公司还为她配了一辆电动客车。薇姐俨然成为公司的工作人员。她只想回报公司，为小镇多做些事情。都说温州人会炒房，但通过薇姐在聚龙小镇买房的人都是用来自己住的，这也与聚龙小镇“择邻而居”的理念一脉相承。有炒房的温州人找到薇姐帮忙，要买一幢楼，薇姐告诉他：“小镇的人择邻而居，不是什么人都能够住进来的。”他不信，后来找到“老板”郭无争和总经理郭振辉，果然碰了一鼻子灰。

之后薇姐的这个“招待所”有了个名字，就叫“薇姐之家”，也有了几个固定的成员帮忙。薇姐带着自己的小团队，每天风风火火、忙忙碌碌。

薇姐与聚龙小镇的这种关系的发展路径很有代表性。很多人都是从游玩开始，然后变成“小镇居民”，甚至还有人干脆就到聚龙公司里上班，或者在社区里盘了商铺，继续做原来的生意。比如有个叫“虎三哥”的业主，就开了一家养生馆，经常送体验券给他的邻居。有一次谈到自己的生意，他说了一句话：“我们做的是服务行业，如果自己做的服务都不能让家里人享受，是说不过去的。”

这句话，可以说很朴实地总结出了整个聚龙小镇的做人、做事理念。但这样一种文化的建设，在建镇初期是非常吃力的。因为一开始不是所有业主都是“高素质”的。来了“刺儿头”怎么办？为此，聚龙公司的服务团队付出了巨大的努力。在缺乏强制性的权力支撑的情况下，他们只能通过一言一行来感化那些不够自律的新业主。

有这样一个案例。聚龙小镇的超市为方便业主，可以免费送货上门。这是一项便民服务，却被一个新住进来的女业主滥用，当成她花钱买房子附带的福利。她一天打好几个电话订货，一包盐和一瓶酱油在一天里分开来要，等的时间长一点儿还发牢骚投诉超市。几位老年业主看不下去，她们认为公共资源是有限的，一个人不合理占用，就影响他人使用。“你年纪轻轻的，又不缺胳膊少腿的，总是指使人伺候你干什么？”她们想去教育这个女业主一下，“老板”拦住了她们。

又有一天，女业主让超市送了洗衣液之后再送一袋大米，“老板”亲自将米扛了过去。敲开门，“老板”对这位女业主说：“超市忙，我帮着送来了。”其他什么话也没有说，但这位女业主从此以后再也没有指使过超市的服务员给她家送东西。

小镇服务者有意识的引导和社区居民自发的努力，使整个小镇温暖有序。在各类公共活动和交往中，小镇所有人，不论是公司高管、普通员工还是新老业主，都被同样的公共标准衡量着——道德标准高的、自律的居民，被所有人认可，成为维持社区秩序中的楷模。这样一种巨大的文化惯性，鼓励并约束着所有社群成员积极向善，形成了一种德行上的良性循环。

在大批商人以“情怀”的名义创业或营利的今天，“情怀”这个词在互联网空间的传播里已经被污化了。人们开始思考，假如“情怀”只是一种空谈或说辞，它的意义在哪里——甚至，它还有意义吗？聚龙小镇的实践，可以说用服务精神为“情怀”正了名。

克丽司汀：无星酒店靠“逆天”服务“秒杀”五星对手

每年4月牡丹花会期间，洛阳这座“十三朝古都”总是游客云集，对当地餐饮、酒店行业的带动非常明显，酒店更是一房难求。在洛阳所有酒店当中，有一家的房间价格是最高的，但也是最难订的，你可能会以为它是类似于洲际、万豪、喜达屋、凯悦这样的国际品牌、五星级酒店，但事实上，这家叫“克丽司汀”的酒店，既不是国际品牌，也不是百年老店，更不是五星级酒店。它2009年才成立，而且由一群从未涉足过酒店业的“新手”创立。甚至，由于硬件条件所限（大堂面积、停车位数量等），它根本不具备“评星”的条件，直到今天依然处于“无星”状态，但它却在不到10年的时间内，就发展成洛阳甚至河南省酒店业的标杆。

在基础条件不占任何优势的情况下，克丽司汀酒店是如何突围的呢？下面是从携程、大众点评等平台和渠道获得的用户评价（未经任何修饰），或许可以从一个侧面解释它的成功之处。

可以说，这家酒店真的是酒店中的海底捞！虽然说，在硬件方面有些还不是最好的，但是服务，真是大大超出了我们的预期！让人有一种宾至如归的感觉！免费接送机就不说了，还有24小时免费的水果、茶水和牛奶供应！每天都有送小礼物，看到我们带了牙膏牙刷就送了牙刷盒，看到我们有首饰还送了首饰盒！出门的时候，电梯口总会有无限量的矿泉水供应。

而且早餐真的很丰富！居然有三文鱼，还有各种虾饺烧卖凤爪等港式点心！早餐厅还有一架自动弹奏的钢琴！真是第一次见到！早餐的时候居然有经理过来问我们对昨晚的房间有何意见，我们提出房间没有浴缸及淋浴间比较小，他们当天晚上就给我们换了一间比较大的房间，并且又送了东西！我们说房间灯光比较暗，他们又马上过来给我们换灯泡！我们说床垫不舒服，他们又帮我们换了床垫！酒店还给客人赠送免费的自拍杆！当我们说我们的手机没有耳机插孔所以无法使用他们的自拍杆时，他们居然又给我们买了一个新的有蓝牙连接的自拍杆！我们一直说不需要了，因为我们第二天就要走了，他们还无比热情地一定要送给我们！当时真的是特别感动呢！

酒店送机后，司机师傅还给我们每人发了一个苹果和酒店写的小卡片，说是平安果，祝我们一路平安！下次如果来洛阳一定还会住这家酒店！并且也会推荐给身边的朋友！谢谢酒店的工作人员。你们真是很贴心！辛苦了！！！

真是神一样存在的酒店。喜欢洲际、万豪、喜达屋、凯悦、雅高、希尔顿这类酒店管理集团的人带着千种好奇入住了传说中服务好得可以上天的克丽司汀。从免费高铁接站开始，接着是热毛巾和矿泉水伺候，座驾干净又整洁，司机话少还勤快，洁癖表示相当满意。后来还知道，去的景点如果不远，车辆安排有空档，酒店也是免费接送的。

紧邻马路的酒店大楼虽然不起眼，却完全摒弃了所有浮夸的元素。酒店大堂低调简约不奢华，办理入住的工夫，几个温柔的女孩端茶倒水、嘘寒问暖就摸清了客人的喜好。进房间不久，自选的水果和需要的各种果汁饮料、冷热汤羹就送到房间，瞬间感觉就想在酒店窝着哪都不去了。房间有不同主题，中式、简约或欧式……客人可按喜好选择。房间不大但是够用，枕头根据软硬也可以选择调换。亲子房，双层木床配两只大大的抱抱熊，卫生间配儿童马桶圈和儿童用品，还有额外的洗漱用品大礼包赠送。迷你吧的食品绝对是超市价格，吃吃喝喝完全没顾虑，免费矿泉水不限量。服务人员礼貌用语不离口，不仅主动打招呼问候还深鞠躬迎送，着实有点受宠若惊……好吧，真心觉得这是住过的海内外最神奇的酒店了。

这是我住过服务最好的酒店，人性化、温馨舒适。克丽司汀套房适合亲子出游，到店马上有小礼物及茶点水果送入房间，还一直问我们要不要做桌椅包边处理，怕小孩子撞到。当天晚上小朋友不消化吐了，马上送来白粥小菜。接送站的时候又送了好兆头的平安果。有老人在，提供了药盒、泡脚桶，还送了小朋友玩具，送我们数据防缠绕线、化妆包、旅行套装，一应俱全，真是好评不过来。

回程那天，酒店特意约好专车送站，结果约定时间快到时，专车在外送客不能及时赶回，酒店前台直接帮我叫出租车并承担了车费，还赶上个坐地还价的司机，让酒店破费了，可人家仍尽职尽责帮我租好车付好费，还记下出租车车牌号，说要对乘客负责。

值得推荐的酒店，到洛阳一定要住！酒店把服务做到极致了！只要你需要都会尽量满足，各种小礼物拿到手软！各种水果茶饮吃到你肚子胀！服务员还会经常问你有啥需要的。住过很多家五星级酒店了，虽然克丽司汀无星级，但它的服务让人无法挑刺！棒！

追加评论：

忍不住再追评一次，临走因为自己的疏忽把一张发票忘在酒店了，酒店立即帮我找了出来并寄给我！还再三道歉并将一晚的房费打折后退给我差价，这样的酒店服务实在令人感动！下次再来洛阳或者有朋友来一定会再次入住的！酒店的服务堪称完美了！

如果满分是5分，那我想给10分！之前选酒店的时候就看到评论超级好，我现在负责任地告诉大家，那都是真的！这是我住过服务最好的酒店，没有之一。虽然不在海边，不在半山，但是服务能秒杀所有我住过的酒店，如果来洛阳一定来这住！感受一次什么叫服务！可惜不是连锁酒店，没查到其他城市哪有！真的是超级赞！

（1）有接送机服务，只是车型有待提高。

（2）办理入住，上茶水，送身份证保护套，送水果到套房（还可以在卡片上自选），还可自选离店礼物。

（3）专人送入房间，介绍房间功能，还告诉客人什么是可以拿走的。

（4）床上用品可以调整，好几种枕头可选，也有软硬床垫供选择。

（5）早餐：有日料的早餐酒店不多，他家有而且新鲜，其他种类也很多，能排进我去过的酒店前五吧，已经非常不错了。

（6）离店还送了其他礼物，真是惊喜连连。

（7）全程90°鞠躬服务，真的都不好意思了，就算哪不满意都不好意思说。

（8）酒店位置好，基本在市中心了，出行方便。

总之，服务好得没边了，来洛阳必须住！

这些让客人惊喜连连的服务细节是如何构建的呢？连客人都表示，克丽司汀酒店的服务可比“海底捞”，整个团队都具备“主动服务”的意识和技能。就像我们之前讲过的，很多企业都到海底捞去“挖人”，但完全做不出海底捞的效果，因为一两个员工甚至高管都不能构成一个体系，那么克丽司汀是如何做到的呢？是不是创始团队是一群经验丰富的酒店行业老兵，看到了某种行业趋势呢？

实际上，克里司汀酒店的创始人及高层管理团队之前都是从事广告行业的，没有一个人做过酒店，也没有相关的经验积累。唯一的“经验”，只是两位创始人在出差、旅行时从顾客视角获得的一些感受和体验——这反而给了他们打破行业惯性和思维定式的契机。他们感觉到，即便是很多五星级酒店，对“服务”的理解也是不够的。很多服务流程太过程式化，顾客可能提不出什么意见来，但对酒店也留不下什么印象，无非是在某个房间睡了一觉而已，第二天就把酒店名字给忘了。他们决定拓宽顾客对“酒店”和“服务”的理解，要让顾客感觉到酒店不仅是一个睡觉、休息的地方，而是有一种家的感觉、亲人的感觉——“必须给客人留下好印象和可以讲给别人听的故事，没有给顾客留下印象的服务就等于零”。

定位、目标都清晰了，但如何才能达到这个标准？克丽司汀的总经理张洁说，由于一开始整个团队都没有相关经验，也没办法从行业角度提出什么特别新颖的想法，所以只能从顾客的角度去考量。如何才能让客人印象更深刻？最直接的，就是给客人鞠躬、行礼，询问客人有什么不满意的地方。如何让客人有“回家”的感觉呢？那就要求员工真的站在亲人的角度去想象，如果眼前的这个客人是你的亲人、朋友，你会怎么对待他？亲戚来了，首先得亲自把他们领到房间里，不能把方向一指让亲戚自己找房间吧；到了房间，得先洗点水果端上来吧；如果还带着孩子，得给孩子备点儿玩具吧；孩子用大人的牙刷刷牙不方便，得备一个儿童牙刷吧；亲戚要走了，得送到车站吧，最好再带点儿土特产吧——就这样从细节入手，慢慢构建起了一套体系。“把顾客当亲人，而不是当上帝——因为上帝在哪里我们并不知道，我们不知道该如何服务；而亲人是具体的、看得见的。”

克丽司汀比海底捞还极致之处在于，只要不是“不合法”的需求，哪怕不合情、不合理，都要想办法满足。客人半夜两点突然想活动一下，但没带运动服——团队就要开会讨论如何在商店都关门的情况下弄一套运动服。员工解决不了的问题，找部门经理；部门经理解决不了的，找总经理；总经理解决不了的，找董事长。而且在紧急情况下，员工也具备“先斩后奏”的权力，先帮顾客解决问题和需求，然后再上报。

如果顾客有不满意的地方，或出现投诉怎么办？打折、免单，这是海底捞的做法。克丽司汀酒店做得更极致：处理投诉的标准不是顾客满意，而是要顾客“大喜过望”。比如说，有一次，酒店餐厅的酸奶制作机上一颗螺丝松动了，掉进了一位顾客的杯子里，顾客提出要换一杯。一般餐厅可能就免费换一杯酸奶，标准高一些的可能会把餐费免掉——但克丽司汀的做法是，由总经理亲自出面向客人鞠躬致歉，而且免除客人的餐费及三天的房费。当受到这种服务和待遇的时候，客人自然是“大喜过望”无疑，而且一定会变成一位忠实的顾客。也就是说，克丽司汀把每一个投诉都当成一个机会，当成改进服务并培养一个忠实顾客的机会——当然，这需要付出一定代价，最直接的就是经营业绩和利润。这部分成本谁来承担呢？克丽司汀的做法是，酒店承担四成，责任主体及管理层承担六成。总经理张洁说，自己有时候在家里睡着觉都能接到“罚单”。

毫无疑问，在克丽司汀酒店工作的员工，压力并不小。除了要随时发现顾客的需求并满足之外，还要有专业技能和水准，避免出现失误。这就要求在设计服务系统时，既要人性化、具有灵活性，又要顾及标准、流程和专业。酒店业是典型的服务性行业，很多从业者都是“蓝领”，尤其是像保洁这些岗位，很多时候是由文化水平不高的大姐或阿姨来担任的，亲切度、用心程度可能足够，但如果见了客人像家人那样拍着人家肩膀聊天，而不知道如何做专业的服务，再亲切也是没用的。为了平衡这两种团队要求，克丽司汀酒店在实践中摸索出了一套比较独特的团队组织和薪酬体系。

在克丽司汀，除了后厨等少数岗位外，大部分岗位都是没有底薪的，除了每月100块钱的全勤奖之外，工资都是“计件式”，依每个员工的工作体量与质量而定，这在酒店行业可以说是一个创举。这一点难在哪里呢？因为酒店服务并不像富士康那样可以完全流水线作业，工作成果很难量化统计——且不说量化，一般酒店能做出一套有效的关键绩效指标（KPI）考核体系就不错了。所以酒店业同一岗位上的员工薪资很难拉开差距，也就容易导致“打酱油”现象的出现。但克丽司汀做到了，真正实现了“多劳多得”，避免了同酬不同工的现象。同一岗位的员工，每月薪酬差距可以达到1000元以上。

举例来说，在克丽司汀有个叫客户关系主任（guest relationship officer，GRO）的岗位，类似于大堂副理的角色，主要负责接待、引导初次到店的客人。客人到店之前，到车站进行迎接，路上介绍当地风土人情；到店之后，要先为客人递上名片、茶水和毛巾，然后要带客人到不同楼层参观，因为克丽司汀每个楼层都有一个突出的文化主题：“云中漫步”的巴厘岛风情、“罗马假日”的欧式典雅、“唐韵”的现代中国风、“圆形之谜”的几何韵律……不同楼层会有不同的体验，需要让客人选择自己喜欢的风格，同时结合酒店的设计、文化和理念进行介绍。引导客人进入房间之后，也要对房间进行介绍，包括哪些物品是免费的，哪些是收费的，哪些是赠送的礼物。客人离店之时，要在大堂收集客人的意见，然后将客人送到车站。这样一套流程下来，KPI该如何量化呢？

首先，类似于递水、递毛巾、介绍楼层和房间、接站、送站这些工作，都是有计件工资的，比如接送站每次是6元钱，介绍楼层风格每次是5元钱，介绍房间每次是4元或3元钱。那么如何进行统计并监督呢？如何保证员工在接待时不会偷懒，并考核接待的质量呢？首先，类似于递水、递毛巾这些工作，数一下空杯子和剩余毛巾数量就可以了，比较容易量化；像帮客人提行李、送客人进房间这些工作，没有“证据”，怎么量化呢？办法是由前台人员进行统计，因为每位客人都要经过前台。在前台空闲的时候，客户关系主任需要找前台人员签字，确认自己多少次送客人上楼；至于楼层介绍、房间介绍这些完全是员工与客人单独相处时所做的工作，则要求客户关系主任佩戴录音笔将交流过程记录下来，事后由专门的“质检专员”进行抽查，并判定服务的水准如何。比如房间介绍，如果被质检专员判定为优秀，则每个房间4元钱；如果被判定为良好，每个房间就只能算3元钱。质检专员作为一个岗位，也有自己的“计件”标准，比如抽查录音的数量等。这样环环相扣，确保在主动服务的基础上，有了制度的规范性及对服务流程的把控。

规范、制度、流程、执行力——可不可以说，克丽司汀是酒店业的富士康呢？显然，这只是硬币的一面。如果完全是制度化、流程化的东西，只能培养出合格的螺丝钉，很难让员工露出发自内心的微笑。与高压、高标准相对应的是，克丽司汀更注重员工对企业文化的认同，在选择员工的时候也倾向于选择理解这种做法的员工。同时，注意员工心理环境的建设，避免服务人员产生“小二”的自我认知，而是努力让员工理解，服务是一项有尊严的工作，是“绅士对绅士，淑女对淑女”的服务。我向你鞠躬，不代表我人格低于你，而只是表示我尊重你。员工吃好、住好，这是个人尊严的基础。鼓励上下级之间的沟通，员工被投诉、岗位被调动、员工之间出现摩擦，都要由部门经理与员工进行一对一的沟通。员工受到顾客赞赏，经理要当众表扬；员工遭到顾客投诉，则要私下一对一地批评，避免损伤员工的自尊心。

在这样的环境下，克丽司汀酒店的员工离职率保持在20%~30%。这个数据与同行相比既不算低也不算高，但也给人才梯队的建设造成了一定的影响。还有一个难题是，由于克丽司汀培养的员工普遍素质、能力都比较高，就像海底捞一样，所以很容易成为同行“挖角”的对象。一个普通员工，可能被挖走后直接就能当上部门经理，薪水自然也水涨船高，甚至翻倍，这给管理层造成了很大的困扰。因为对一个酒店来说，管理岗是有限的，如果“上面”的人不退，基层员工就很难有晋升的空间。一个企业，不仅要解决员工的生存问题，更要解决他们的个人职业发展问题。有能力的人才，如果不能在企业内部充分发挥自己的能力，自然想要找更大的平台。为此，克丽司汀也开始像华为一样，试图以虚拟股权的形式，对关键岗位和具备核心能力的员工分享企业发展的红利，按月进行分红，分红甚至可能高过岗位工资，这在一定程度上缓解了人员流失的问题。

仅仅经过近10年的发展，克丽司汀酒店已经初步形成了一套自己的“服务方法论”，并基本具备了输出品牌、输出管理的基础——据说，这也是他们未来的发展方向之一。“提供令人感动的服务”——这一服务标准，也让克丽司汀的品牌美誉度得到了快速的提升。“服务是最好的营销方式，口碑是最好的传播渠道”，这是他们的服务口号之一。在口口相传之下，克丽司汀从创立之初的200元房价，一直涨到了今天的近千元，成为洛阳地区客房价格最高的酒店——虽然它一直都是“无星”的。

在酒店行业，直到今天，“星级”仍然是一个重要的评价指标。“五星级”“四星级”“三星级”在一定程度上仍代表着一个酒店的水准——但更多是硬件上的水准。这是由“星级”的评价体系决定的，比如一个五星级酒店，必须具备一定面积的大堂等。问题在于，在“消费升级”的大趋势下，这个评价体系、标准和参数却没有跟着“升级”，导致星级对顾客的参考作用越来越低。

在移动互联网如此发达的今天，随着信息的快速传播，除了年龄较大的顾客，大部分顾客已经越来越习惯通过互联网平台来判断一个酒店的质量、性价比。几乎没有人再凭借简单的星级划分来选择酒店，因为顾客的需求越来越个性化、标准越来越多元化。这种需求的变化也引起了酒店业的一场深刻变革——酒店设计者开始更多地在调性、细节和服务等“客户需求”上加大投入，而减少在大堂、装修材质等“星级需求”上的投入。

洛阳克丽司汀酒店在这方面可以说是走在了行业前列。在基础硬件不占优势的情况下，他们通过为顾客提供极致的服务体验，披荆斩棘，在酒店业这片红海中开拓出了一条光荣路。

横店集团：靠“服务战”创造每年1500万的游客量

横店影视城是全球规模最大的影视拍摄基地，也是中国唯一的“国家级影视产业实验区”，被美国《好莱坞报道》杂志称为“中国好莱坞”。

地处荒僻，没有任何地理资源优势，横店集团生生靠炸山造出了全球最大的影视基地。稍微有所了解的人都知道，横店集团是从1996年为拍摄《鸦片战争》而建造广州街外景基地起步，2000年“八面山影视城”被国家旅游局授予“4A级旅游景区”称号，横店集团从影视行业步入旅游行业。如今，横店集团每年的游客量已经达到1500万，这个数量在国内仅次于故宫和张家界。

从横店集团创始人徐文荣为电影《鸦片战争》做配套开始，“服务”的种子就已经被种下了。如果我们研究一下横店集团的发展路径，就会发现服务的思路一直主导着其发展方向。2000年，创始人徐文荣拍板，影视剧组到横店拍电影全部“免场租”。

这一政策降低了剧组拍摄成本，使横店影视基地吸引大量剧组前来，在与国内其他影视城的竞争中取得优势。不少研究横店影视产业的学者都认为，横店的社会化服务做得好，极大地提高了影视产业的效率。拍戏作为一种商业行为，如果哪里能降低成本、提高效率，哪里就最具有吸引力。依托影视服务产业把“人”带来之后，横店的景点、宾馆、饭店等产业才逐渐做了起来。

之所以全国70%的剧组都到横店拍戏，看中的也是横店集团服务的专业性：省心、省力、省钱。比如某剧组明天10点钟就需要100件宫女服，横店当夜就可以满足这一需求，这在其他地方是做不到的。公众在参观横店的时候，可能注意力都在光鲜靓丽的明星身上，但其实背后这套产业链服务体系，才是横店集团真正的核心竞争力和价值所在。

“服务”基因在横店集团之后的发展中一直在发挥作用。为了服务好剧组，吸引更多剧组到横店拍戏，横店不仅“免场租”，还在其他方面免费甚至是贴钱做服务。

横店内部流传的一个典型案例就是张纪中导演的故事。2006年以前，张纪中导演一直不肯到横店拍戏，横店派人请了几次都不成功。2006年，张纪中筹拍《鹿鼎记》，横店集团影视旅游行业副总裁殷旭再次找到张纪中，邀请他把这个戏放到横店拍。交谈过程中张纪中提出：“你们那么大一个明清宫苑，里面空空的，一点家具都没有，能不能给我们造几套家具？”殷旭当即答应了，对张纪中说：“你把图纸给我，我现在就请人给你做。”为了做这套家具，横店集团贴了20多万元，但从那以后，只要是张纪中的剧组就一定到横店拍，而且他在多种场合帮横店做了很多宣传。

张艺谋导演拍摄《英雄》时，需要大臣们作揖低头，当时扮演大臣的都是横店周边的农民，张艺谋左看右看，感觉气场和气质不对，于是横店影视城的人连夜从浙江各地文化局找到了一群退休干部，第二天一早请这些退休干部穿上衣服作揖低头，这场戏张艺谋马上就让过了。横店影视城的人突然意识到，“原来群众演员也是影视作品的重要一环”。

2003年7月，为解决剧组、演员、村庄三者之间时而发生的摩擦，同时也为了避免因流动人口剧增而出现的一些社会不稳定因素，从行业需求和社会责任出发，深思熟虑之后，殷旭发起成立了一个全国首创的力求保障“群头”利益、剧组利益、演员利益的协调机构，一个公开的群体组织“演员公会”。群众演员与公会签约，可以顺利拿到有统一标准的公道报酬；剧组把钱交给公会，公会再给演员发工资、证件和对工单。剧组得到软环境支持，得到公会组织的优秀演员，提高了效率；群众演员得以各自提升个人发展空间；公会则通过拿到特约演员提成作为利润，维持日常开支。

也是在此背景下，“横店影视城演员公会”成立了。作为国内规模最大的影视拍摄基地，随着大批中外影视剧组的到来，横店吸引了大量外地演员来拍戏或追逐自己的影视梦想，这些人被称为“横漂”。

演员公会成了“横漂”们的“家”。每天晚上7点以后，公会所在的两层小楼的楼道和房间里，挤满了“横漂”。公会的管理人员忙着宣布第二天剧组需要的角色，物色合适的演员并交代剧组的要求。“横漂”想要演戏，最简单的办法就是守在影视城的演员公会里，等着剧组挑人。而现在，演员们报戏、排戏已经完全实现了手机、电脑操作。

演员公会不仅在演员和剧组之间起到了纽带和桥梁的作用，还在职业培训、活动开展、困难帮扶等多方面做了大量工作，为维持横店的稳定做出了较大贡献，成了全国独一无二的规范化管理和服务群众演员、特约演员等基层演艺工作群体的社会公益性组织，使横店影视城成为国内影视拍摄基地管理最规范、最健康的范本。“横漂”队伍的壮大催生了演员公会，演员公会的规范化精准管理服务让更多“横漂”愿意留下来发展，这已形成多方受益的良性循环。

然而，由于种种原因，横店演员公会一直没有正式的“身份”。经过前期一系列筹备工作，2016年，演员公会终于在东阳市民政局正式注册，这意味着一个服务于“横漂”群体的社会公益性组织正式诞生。目前，在演员公会注册的“横漂”群体有4.8万余人，长年驻扎在横店的有6000~8000人。

演员公会又是一个横店集团成功服务利益相关方的案例。殷旭在一次演讲中谈道，对一个企业尤其是服务性企业来说，服务质量的高低将从根本上决定这个企业的成败——“先谈服务，再谈产品”。

殷旭还将“提高服务水准”上升到“服务战”的高度。他表示，主题公园的竞争日益白热化，仅华东地区就有常州三园、芜湖方特乐园、上海欢乐谷等。作为一家影视主题公园，横店所面临的处境正是“前有标兵，后有追兵”。在这种情况下，如何抢占先机，最先发力并坚持到最后？在产品和游客量都已达到一定水平的基础上，如何实现国内甚至国际一流水平的目标？他表示，这取决于员工的服务水平和素养，这些不是靠资金投入就可以实现的，而是要在企业长期发展过程中以强大的企业文化来熏陶，并通过培训、督导等实际操作来培育，形成一支完整的、饱含企业精神的团队，只有这样，在同样的设施和景观条件下，才能创造更大的效益。而且这些工作一旦做到位，它所创造的效益将远远大于硬件投入，并成为企业的软实力，这才是企业发展最根本的动力。因此，横店集团已经将服务提升到“服务战”的高度来推行。

殷旭表示，为了打好“服务战”，横店集团先从建章立规开始，制定标准化规则。“要让员工达到什么样的水平，企业必须要先有一个标准。”然后是试行，在汇集全体员工聪明才智的基础上，在具体的工作中根据实际情况进行增补。当标准成型后，加强各级管理人员及一线员工对其的认识和理解。“只有在对这个标准认可的基础上，才会在工作中切实执行。”对标准的落实和督导也同样不容忽视。要在高度自觉的基础上加强管理，强制执行，经过若干年反复的修订和巩固，最终形成一个相对固定的标准。

经过20年的不断发展，横店影视城已成为全球规模最大的影视拍摄基地和全国最大的影视旅游主题公园群，并已形成一条完整的影视产业链。与此同时，横店影视城不断修改完善影视拍摄基地服务规范和标准，制定出一整套完整而又切实可行的标准化服务规范。

早在2003年，横店影视城就成立了标准化工作领导小组，积极探索旅游标准化工作的运作模式。2010年，在成功晋升为国家5A级旅游景区后，横店影视城更是紧抓落实标准化的工作，由于成效显著，在2012年荣膺“全国旅游标准化示范单位”。在做好企业标准化修订的同时，公司结合“影视”与“旅游”相融互通的特色，深入开展调查研究，制定了《影视拍摄基地服务规范》这一特色标准体系。2016年8月26日，国家标准化管理委员会正式下文，将该规范列为国家标准。《影视拍摄基地服务规范》涵盖了影视剧组的接待规范、摄影棚使用规范、特约（群众）演员管理规范等极具针对性的标准。针对在横店拍戏的剧组，从看景、制景、正式拍摄到最后的杀青、场景复原等，由协拍员、场景管理员等专业剧组服务人员提供点对点的服务。

2017年3月1日，由横店影视城主导制定的《影视拍摄基地服务规范》正式在全国进行推广。

该标准的制定与推行，为我国影视拍摄基地监管提供了有效途径，对它们所提供的各项服务提出了通用性要求，为建立高质量影视拍摄基地服务模式，促进影视拍摄基地良性运转，实现可持续发展提供了有力保障；对横店影视城而言，标志着其在标准化建设方面迈上了新台阶，意味着其在影视拍摄基地服务的规范化、专业化、制度化建设方面走在了全国各影视基地的前头；同时，也为中外剧组在横店的顺利拍摄保驾护航。

在全国影视拍摄基地竞争愈发激烈的情况下，横店影视城拍摄片场呈现一派热火朝天的景象，其火爆场面就是备受剧组青睐的最好佐证——2016年全年在此拍摄的影视剧组达271个，超过以往任何一年的剧组接待总量，而广告片的拍摄也同样刷新了年度纪录，达到34个。至此，横店影视城累计接待的影视拍摄剧组已达1800余个，遥遥领先于全国其他影视拍摄基地。

殷旭还认识到了员工的工作、生活质量对服务质量的直接影响：“对于企业来说，也要为员工创造好的福利待遇，提高他们的经济收入，让他们到其他服务场所也一样可以享受别人的优质服务。”

圣淘沙茶楼：它比海底捞早了20年

如果你在20世纪90年代末的成都生活过，那一定听说过“圣淘沙”这三个字。如今这个名字早已消失在公众视野中，但在当年，它是成都一个标志性的名字。

事情开始于1996年，国营单位成都铁路局开始多元化经营，准备从餐饮业开始试点，初步计划是做一个在成都非常流行的茶馆。但在当时的环境下，这个试点并不被单位内部的人看好。一个铁路局去开茶馆，无论从哪个方面看都不具备优势。在茶馆筹备期间，被选为总经理的人甚至退出了。用现在的流行语来说就是，场面一度十分尴尬。

这时，有一位叫李再宁的铁路局工作人员挺身而出，承担起了总经理的职责。当时成都的茶馆有很多，如何才能做出特色呢？管理层经过大量调研，决定开一家文化感强、品位高雅的茶餐厅，并起名为“圣淘沙茶楼”。“圣淘沙”是新加坡的一个岛屿名，环境优美，风光秀丽。从名字可以看出，他们希望“圣淘沙茶楼”同样给人以优美和愉悦的感觉。

为了达到这个效果，成都铁路局耗费巨资打造了一个在当时看来非常豪华的经营环境，南洋风情加上古香古色的中国装潢风格，从地板到沙发，从皇家绘画到铁艺桌椅，从宫廷风格的钟表到埃及的浮雕，从中世纪的烛台到透着南洋风情的植物，都经过精心的挑选。

在当时的环境下，“服务”还不被餐饮企业重视，成都大部分茶楼的服务质量都比较差，基本都是老式茶馆那种乱糟糟的氛围。圣淘沙看准了这一点，参考了国外的优秀服务案例，提出了独特的管家式服务理念，外聘了俄罗斯的高级管理人员，而且一线服务人员全部要求是大学毕业生，做到了一种比今天的海底捞更极致的服务标准。

北京知名餐饮品牌“三样菜”的经理戴某，当年正是圣淘沙的一线服务人员。他在2000年大学毕业后被分配到农村老家的初中当老师，每个月工资280元。他不想就那样在老家待一辈子，于是揣着几十块钱到了成都，从保安、酒店门童、服务员干起，后来听说有一个圣淘沙茶楼工资很高，就去应聘了。

“圣淘沙”那时候在成都已经小有名气，号称是成都唯一一个“六星级茶楼”。当时一般餐厅服务员的月工资在300~400元，而圣淘沙能给到700~800元。而且，圣淘沙由于服务质量很高，吸引了很多外国客人，他们普遍都有给小费的习惯。在那里，一个优秀的服务员每月拿到的小费甚至比工资还高，所以服务员普遍收入都在1400~1500元，是一般餐厅服务员的三四倍。

戴某回忆道，当时圣淘沙提出了一个服务口号，叫“只有客人想不到，没有我们做不到”。在今天看来，这是个有点俗的口号，但圣淘沙厉害的地方在于，它是真正按照这个标准去做的。在服务上，要求员工必须对顾客的心理进行研究，需要你出现的时候必须出现，客人一扭头你就要出现在他们面前；但不需要你出现的时候坚决不能出现——这个要求其实更高，需要服务人员仔细琢磨客人的状态。比如客人是一对情侣，正在你侬我侬的时候，你就坚决不能出现在客人的视线里。这时候服务人员的站位就要有讲究，你站的位置要能够看到客人，但客人看不到你，比如可以站在大的装饰植物旁边，把自己掩藏起来。

为了尽量减少对客人的干扰，服务人员每一次上台服务都要经过精心设计，尽量一次性把所有细节做完，包括上茶、倒水、撤空盘、换烟灰缸，不能一次只做一件事。为了达到这个标准，服务人员要随时观察并记录自己下次上台服务需要做的事情。时机的选择也很重要，比如什么时候加水都有独特的技巧。如果是透明的茶壶还好一些，可以直接看到剩余的水量。但如果是非透明的茶壶，该怎么办呢？那就需要观察客人倒茶时茶壶的倾斜角度，角度很大的时候说明壶里的水不多了，就要注意给客人加水了。

为了达到这样的标准，圣淘沙付出了很大的代价去培训员工。而且俄罗斯经理的管理风格比较粗暴，与今天海底捞式的人文关怀不同，圣淘沙那时的培训方式是军事化、高压式的。服务人员经常被经理骂哭，然后抹一把眼泪到前台服务还要按照标准来笑。为了达到店里对笑容的要求，戴某那时每天都对着镜子笑，练习肌肉的协调性和灵活度。他们内部也流传着一个说法，叫“客人的天堂，员工的地狱”。

当时能在圣淘沙坚持下去的服务员都练就了强大的抗压能力。举例来说，当时圣淘沙经营理念比较超前，在成都所有餐厅、茶楼中率先设立了吸烟区，非吸烟区不允许吸烟，当时全成都的茶馆没有一个敢这么做。很多本地的客人当然就不理解，就会对服务人员发脾气。服务人员很受委屈，但还是要坚决维护无烟区的环境，否则到后堂就会被经理骂。所以，针对说服顾客不要在无烟区吸烟这件事，服务人员都专门研究出了一套“话术”，每天练习、复习，在面对相同情况的时候可以形成条件反射，讲出一套既不让顾客心里不舒服，又能维护无烟区环境的话。

这种高压式的培训，确实达到了让客人惊喜的效果，但这个体系也有其脆弱之处，就是很难形成一支稳定的服务队伍。因为压力太大，很多服务人员干了几个月就受不了辞职了，能坚持一年以上的都算是非常能吃苦的、厉害的。可能也是因为体系稳定度不够的问题，以及服务业整体大环境的变迁，圣淘沙后来逐渐被淹没在浪潮之中，成为中国本土服务业历史上的昙花。但这“一现”，即便放到今天来看也依然让人惊艳。

海底捞：我们不是一家餐饮公司

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

——海底捞创始人 张勇

最后，让我们以海底捞来收尾。

外行看热闹，内行看门道。当大部分人还在热议海底捞的极致服务，还在惊羡海底捞员工的福利、待遇时，业内人士已经开始从专业角度研究、学习海底捞的人力资源管理体系了。

海底捞创始人之一、张勇的弟弟张锐从技校钳工专业毕业后，被分配到四川省拖拉机总厂工作，他觉得不甘心，于是从19岁那年开始和哥哥张勇一起摆地摊，卖一毛钱一串的麻辣烫，白手起家。后来张勇创办了海底捞火锅店，于2004年进入了北京市场，张锐也进京正式加入海底捞，后来又创业成立了自己的品牌。

张锐认为海底捞不是一家餐饮公司，而是一个“以火锅业态为载体的人力资源平台”。张勇也曾在媒体上表示：“我做火锅是偶然，但也算歪打正着……那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学。可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人点什么上菜速度快点，有什么不满意多赔笑脸。”

也就是说，人力资源才是海底捞的核心，火锅只是一个载体而已。那么，海底捞的人力体系有何独特之处呢？

首先是层级清晰，团队定位明确。海底捞的扁平化管理是将团队分为服务团队、稽核团队、运营团队、战略团队四个部分。行政部、财务部属于服务团队，它们需要考虑的就是如何为自己的客户（公司内部员工）做好工作，让员工满意。稽核团队类似质量管理部，它们需要做的是审核食品安全，并且把这些作为团队关注的最重要的指标，因为食品安全是绝对不能越过的红线。运营团队就是每个分店的总经理和总部的高层管理人员，这些人需要做的就是定战略方向。这样划分的好处是，部门和岗位的绩效考核相当清晰、明确。

接着是海底捞的考核。海底捞不是很多人想象的那样，全靠员工的主观能动性或者高额奖励维持员工动力。它非常重视考核和奖惩，但又有它的独特之处，这种考核制度突破了传统绩效考核的“奖励–惩罚”模式，注重考核指标的上下关联与方向性。

一般销售行业的成长要靠营业额增长，所以管理者会为业务或运营部门设下这些指标：销售额增长率、利润增长率、回款率等。

但海底捞的思维方式不一样，它们会继续分解这些指标，一直到业务链条的最末端。比如一个店的营业额，基本取决于进店人数、人均消费、回头率、翻台率四个因素。然后它们继续将这几个要素分解：进店人数包括新顾客与回头客，要增加回头客，就要提高回头率，就要提升客户满意度；然后是翻台率，取决于客人用餐时长与员工清台时间，那么客人用餐时长不好控制，就要想办法提高员工清台效率。所以，海底捞的考核指标是一竿子插到底的，真正分解到了人头，并和个人的工作息息相关，让个人或团队知道自己应该提升的地方在哪里。

这样做还有一个重要的好处，就是激励与惩罚，以及员工的上岗或者下岗都有了很明确的依据。单纯的激励很容易变成高福利的一部分，最后丧失激励效果；而单纯的惩罚则很容易让团队士气低落，丧失精气神。所以，海底捞的人力资源建设，远不是高福利那么简单。

因此张锐说，开火锅店只是海底捞“发动战争”的一种方式。占领一个城市的火锅市场，是海底捞的团队在一个城市立足的基础，而不是目标——“我们的智慧不在那里”。

那海底捞的目标是什么呢？张锐说，是让整个团队靠自己的劳动、自己的双手过上有尊严的城市生活。大家直接看到的海底捞的“极致服务”，只是这个人力资源体系搭建起来的结果而已。

“开店速度、服务质量，都是执行力的范畴，我们真正考虑的事儿不是这个。”张锐说：“对餐饮企业来说，一线团队的精气神儿是最重要的，你不能让他生活得快乐，他能发自内心地微笑着给你服务吗？所以，我们的管理层最重要的工作就是服务好我们的员工。”

“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。”张勇也曾这样说。

经常有人说海底捞服务好是培训做得好，先培训员工服务标准再上岗。但大家普遍不知道的是，海底捞的新员工培训内容包括了如何使用自动柜员机，以及如何乘坐地铁——买卡、充值等。这家企业在帮助自己的员工——大部分是农村孩子——真正融入城市生活。

张锐说，海底捞已经开始布局别的行业，利用海底捞的品牌美誉度和流量效应进行转化。“因为开火锅店不赚钱。为了做服务，我们已经把服务员的工资开到了全国第一，我们以火锅作为道具和载体，以优质服务作为聚集人气的手段，可以说我们运营的成本非常高。如果有一天我们这个人力资源体系和运营体系撑不住我们的目标，不能让我们的团队过上有尊严的生活，那海底捞就只能倒闭了。所以，我们未来的理想是不靠火锅赚钱。”

海底捞不再靠火锅赚钱？当“海底捞”三个字后面加上咨询、地产等字眼，它强大的人力资源体系还能继续发挥作用，为顾客提供极致的服务吗？或者，它可以不再凭借服务，而是在别的方向上继续创造奇迹吗？没有人知道答案。

无论结果如何，大家都希望海底捞能把它对“人”的关注持续下去，让更多的蓝领和农村孩子，能够通过自己的劳动和服务获得合理的收入、体面的生活，最终让自己乃至他们的下一代，真正融入城市生活，成为合格的城市公民。